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人事のノウハウ

リモートワークの先に生まれた「ハイブリッドワーク」で、組織の生産性を上げる方法

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新型コロナウイルスの影響で導入が急ピッチに進んだリモートワーク。昨年度の緊急事態宣言が明けてからは、リモートワークとオフィスワークを組み合わせた「ハイブリッドワーク」なる働き方へ移行する企業や人が増えています。

ただ、リモートワーク自体にも賛否両論あるように、「ハイブリッドワーク」についてもうまく運用するためには注意しなくてはいけない点があるようです。そこで今回は、組織開発領域で活躍している秋山詩乃さんに「ハイブリッドワーク」のメリット・デメリット、検討すべきポイントについてお話をお聞きしました。

<プロフィール>
秋山 詩乃
大学卒業後、freee株式会社に入社。営業・事業企画を経て、人事企画にて現職。オンボーディング・評価/報酬・組織開発をメインで担当。個人と企業がパートナーシップで結ばれたムーブメント型チームを目指し、日々奮闘。立教経営大学院リーダーシップ開発コースにて、人材・組織開発を研究中。

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ハイブリッドワークとは

──ハイブリッドワークの定義や、この言葉が出始めた背景を教えて下さい。

ハイブリッドワークの定義は、「ハイブリッド(異なるものの組み合わせ)」の意味の通り、リモートワークと出社(オフィスワーク)を組み合わせた新しい働き方のことを指します。その組み合わせ方はさまざまで、例えば午前中・午後と1日の中で組み合わせることもあれば、週3日はリモートワークで週2日はオフィスワークなど週単位で切り替えていくパターンもあります。

ハイブリッドワークという言葉が出始めたのは、2020年4月に発令された緊急事態宣言を受けてフルリモートワークに切り替えた企業が、夏前あたりから徐々にリモートワークを解除してオフィス出社と組み合わせ始めたタイミングだと認識しています。

ただ、ハイブリッドワークをしている企業にも大きく2つのパターンがあるように感じます。

①リモートワークが定着し、オフィスワークと選択できるようになったパターン

リモートワークへの移行が比較的スムーズに行われ、オフィスワークと比較しても生産性が下がるどころか向上したことを実感している企業。それぞれの働き方のメリット・デメリットを踏まえた上で、抱えている仕事内容に応じて働く場所や働き方を選べるようにし、より生産性を高めることに成功しています。例えば一部の企業では、夏休みと合わせて地方で働きながらワーケーションするなどの取り組みも行われています。

②リモートワークが定着しきらず、オフィスワークメインに戻りつつあるパターン

緊急事態宣言など、必要に迫られてリモートワークを急遽導入したものの、生産性が低下してしまい、規制が緩和される中で元のオフィスワークメインの環境に逆戻りしつつある企業。このような状況の企業も少なくありません。
実際にパーソルプロセス&テクノロジー株式会社の実態調査(※1)では、『在宅勤務での生産性について、自身については「生産性が上がった」と感じる人のほうが多かった一方、管理職では「部下の生産性が下がった」と感じる人のほうが多かった』という結果も出ています。

※1.「テレワークに関する意識・実態調査」/パーソルプロセス&テクノロジー株式会社

リモートワークの成果を実感するために必要なこと

──良い形でハイブリッドワークに移行するためにも、まずはリモートワークがちゃんと運用されていることが必要なんですね。

はい。リモートワークが定着するかどうかは、職種や仕事の性質によるところも確かにありますが、大半はその運用方法に問題があることが多いです。
また、すぐに上手くいくものではないため、リモートワークの運用が難しい時に「オフィスワークに戻そう」としてしまう企業が多いのだと思います。しかしリモートかオフィスか、という二極端でメリット・デメリットを考えるのではなく、目的に沿ってリモートワークを自社になじませていくこと、トライアンドエラーが何より大切です。そのために、まずは改めてリモートワークのメリットや導入目的を認識した上で、環境整備を進めていく必要があります。

リモートワークを導入することによる良い変化の例

①マイノリティがマジョリティになったことによるコミュニケーションの活性化

出社前提だった時は、家族の事情などでリモートワークをしているメンバーとの共存が難しく、ミーティング1つとっても実際に会議室で話している人たち(マジョリティ)の意見ばかりが先行し、リモートで参加している人たち(マイノリティ)が肩身の狭い思いをすることも少なくありませんでした。しかしリモート前提になったことで、リモート会議にあったコミュニケーションや、チームビルディングが活性化し、かつてマイノリティだった人たちのミーティングでの発言や参加が促進されています。組織で働く上で、全員が同じ土俵で働けることはとても重要な観点。コロナという社会的危機が、図らずして新しいフラットな働き方をもたらしたと言えます。

②ナレッジ「形式知化」の必要性

若手メンバーを育成・教育する際、出社前提であれば隣に座って口頭でフォローすることができましたが、リモート前提によりそれが難しくなりました。その結果、今までは各々の頭の中にあったナレッジやノウハウがドキュメント化されたり、暗黙知として社内に漂っていたルールが形式知化されたりする機会が増えています。組織内の情報が整理され、意思決定のスピードが早まった背景には、リモートワークが大きく影響しています。

③プライベートの充実

通勤時間などの削減により、プライベート時間を確保することが以前と比べ容易になりました。出社前提時代の日本人の平均通勤時間は1.5時間と言われており(※2)、リモート前提への変化により週8時間程度の余暇が生まれています。また移動が無い分、体力にも余裕が生まれたという声を多く聞きます。在宅でできる自己研鑽や趣味に関するサービスも最近多くリリースされており、そこから得られる経験や知識などもリモートワークの恩恵と言えるでしょう。
※2. 平成28年社会生活基本調査の結果/総務省統計局

このような変化を最大限享受しながら、リモートワークで生産性を高めるためには、以下4つがポイントになります。

①業務環境の整備(備品まわり・インターネット環境)

自宅でも会社に近いクオリティで働ける環境を整えられるかどうか」が最初の関門です。特にエンジニアは働く環境にこだわりを持つ人も多いので、会社で使用していた備品を持ち帰ってもらう機会を作ったり、同じ物を揃えられるだけの補助を出したりすることは一定必要です。ネット環境に関しても同様で、ストレスのない通信速度や環境を保持できるようサポートすることは欠かせません。

②コミュニケーション方法の工夫(同期型と非同期型の組み合わせ)

リモートコミュニケーションにおいても、同期型と非同期型をうまく組み合わせて使い分けることが重要です。よくある失敗例として、リモートワークへの移行と合わせてSlackを導入したもののDMばかりを利用して通知が鳴りやまず、従来より生産性が下がってしまったというパターンを良く聞きます。こういったチャットツールでは、チームやプロジェクトごとに非同期型のルームを作り、通常はそこでやりとりしつつも緊急案件はDMを使うなど、非同期と同期の住み分けが生産性アップのポイントになります。

③情報探索のしやすさ

前述した「形式知化」にも共通しますが、業務上必要な情報がすぐに見つかるかどうかは生産性を上げるために避けて通れないテーマです。紙は一切排除してgooleドライブ上に全てをアップするなど、場所や時間に捉われずに全メンバーが情報探索しやすい環境を整備することは、今後さらに重要度を増すでしょう。

④目標設定と振り返り

特にマネジメント層が意識的にやるべきなのが「部下の目標設定と振り返り」です。出社前提でも重要なことに変わりはないのですが、リモートだと立ち話のちょっとしたタイミングで話す、などができない分、より意識的に行うことが求められます。リモートワークは個々人の自律性に依存する部分が多いので、オフラインの時よりもピッチを短くして行うのがポイントかなと思います。

ハイブリッドワークで生産性を上げる方法

──前項で伺ったリモートワークでのポイントとハイブリッドワークにおけるポイントは同じでしょうか。ハイブリッドワークにおいて生産性を上げる手法や運用方法があれば教えて下さい。

ハイブリッドワークは、「リモートワークしている人」と「出社している人」が混ざっていることが特徴であると同時に、ここが生産性低下を招く最大のポイントでもあります。全員が出社orリモートであれば、どちらか一方に最適な環境を用意すれば良いだけですが、混ざっていることにより両方にベストな環境を考え整備する必要があります。ここがハイブリッドワークの難しいところです。

例えば、先ほど少しご紹介したミーティング1つとってもそう。出社している人だけで話が進み、リモート参加者がうまく議論に入れないだけでなく、ミーティング後のオフィスやエレベーターの中でも実は議論が続き、そこで出た結論がリモート参加者には共有されない──なんてことは良くあります。物理的な距離や場所によって情報格差が生まれ、その後の意思決定に歪みが出る。そんな環境では生産性が上がるはずはありません。

ハイブリッドを成功させるためには、まずは前項で紹介した「リモートワークで生産性を高めるために必要な4つのポイント」を抑えつつ、リモートワークメンバーとオフィスワークメンバーの取得できる情報量に差が出ないような環境を構築する必要があります。

例えば、ミーティングにリモート参加者がいるときは、出社している人もミーティングルームに集まるのではなく各自のデバイスから参加することで、情報格差を産まずに議論することが可能になります。

──ハイブリッドワークを取り入れた際に、考慮すべきことや規定について教えて下さい。

改めて書くまでもないかもしれませんが、感染症予防で三密になることを防ぐためにも、1日あたりの出社人数を決めるべきです。チームごと、フロアごとなど、社員数やオフィス環境によって分け方は異なります。

リモートワーク手当を出している企業は、ハイブリッドワークへ移行後もそれを継続するかどうかは論点になるでしょう。光熱費やネット代としてリモートワーク手当を支給している企業が大半のため、基本的にはハイブリッドワークへの移行後も継続的に支給する企業が多い印象です。

また、出社する際の交通費精算をどうするかは、細かな話ではありますが労務との調整が必要です。明確なフローを確立しておかないと労務メンバーの手間が増えてしまうため、事前に設計しておくべきです。

何より一番重要なのは、「なぜハイブリッドワークに移行するのか」という目的を明確にメッセージ化して社員に伝えることです。リモートワークに慣れた社員からすれば、「なぜわざわざ出社しなければいけないのか」と考える方も当然います。生産性向上が目的なのか、文化作りが目的なのか──企業・組織によって目的は違いますが、社員の納得感をちゃんと得るためにも意味づけは必要不可欠です。

ハイブリッドワークに変更した組織事例

──最後に、秋山さんが関わった企業や組織でハイブリッドワークに変更した事例があれば、そこに至った背景や考え方も含めて教えてください。

私が在籍しているfreeeでは、ハイブリッドワーク移行にあたり、オフィスのワンフロア全体をフリーアドレス化しました。リモート環境下だけでは生まれない「偶発的な会話」や「ハイコンテクストなコミュニケーション」をいかに生み出すかということを目的にしています。

そもそも、リモートワークでもできる仕事をわざわざ出社してオフィスでこなすだけでは、ハイブリッドワークの意味がありません。いかにセレンディピティ(思いがけないものごとを発見する才能)を引き出すかがオフィス環境づくりにおけるポイントになります。

フリーアドレス化以外にも、そのフロアだけにちょっと高級なコーヒーマシンを設置することで、それを利用しに来た方との偶発的なコミュニケーションが生まれるような工夫をしています。それ以外にも、出社時のランチ代を会社が支給するといった取り組みも、人が動き偶発的なコミュニケーションを生み出すきっかけになるでしょう。

こういった取り組みは、社員の息抜きにもつながります。リモート環境下では基本的に目的ありきのコミュニケーションがメインとなるため、業務以外の雑談などをする機会は意識して作らないかぎりはどうしても減少します。その点オフィスであれば、わざわざ時間を合わせる必要もなく、偶然出会ってちょっと話し込む──みたいなことができるので、精神衛生にも大きく寄与します。

またこれは事例というよりも補足に近いのですが、ハイブリッドワークに移行する前には必ず「従業員エンゲージメント」を確認しておく必要があります。例えばリモートワークを導入する以前からそれらが急激に下がっている場合や、離職者・メンタル不調者が続出しているような場合は、ハイブリッドワークを実践する前に手立てを打っておかなければ効果的に運用することができません。

リモートワークやハイブリッドワークによってエンゲージメントが下がる組織の要因として、以下のようなものがあります。

・仕事の意義づけ機会の少なさ
・自己効力感の低いメンバーの多さ
・自己決定権の少なさ
・キャリア自律しているメンバーの少なさ

こういった傾向がある組織においては、マネージャーないしは人事から事前にフォローし改善しておくべきでしょう。

編集後記

リモートワークが一般化され在宅勤務が当たり前になってきた頃から、「やっぱり出社したい」という声も徐々に増えてきたように感じます。リモートワークで生産性が高まった事例が多くあるとはいえ、けして魔法の杖ではないのです。

あくまで働き方の選択肢の1つとして、目的に応じてリモートワークとオフィスワークを使い分けること。これが仕事の生産性を向上させることはもちろん、多様化する働き方にも対応できる組織づくり(レジリエンス)にもつながります。またそういった土台が整えば、人材採用においても優位性を持てるようになるのではないでしょうか。

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