プロフェッショナル人事を経営の味方に

hiring-how-to人事のノウハウ
人事のノウハウ

VUCA時代のマネジメントに「コーチング」を活かす方法

人事のノウハウ

近年、「コーチング」を導入する企業が増えてきました。これまでも経営者や幹部メンバー向けにコーチをつけて目標達成や個人成長を促すことは行われてきましたが、今やその裾野は管理職・一般メンバーにまで広がりを見せています。

ここまでコーチングが注目されるようになった背景には、いったい何があるのでしょうか。プロコーチとして11年に渡り活躍している五島希里さんに、マネジメントへの活用方法も含めてお話をお聞きしました。

<プロフィール>
五島 希里
プロコーチ歴11年、コーチング実績500時間超。大学卒業後、人材サービス企業にて3年間、財務IRや新規事業、子会社設立を担当。2010年よりコーチ・エィでパブリック・セクター事業開発チームの立ち上げと合わせて、企業・官公庁等でコーチ、営業、プロジェクトマネジメントを担当。2015年より1年間のフリーランスを経て、2016年に港屋株式会社設立。上場企業やスタートアップ等でエグゼクティブコーチ、組織開発を支援しながら、中高生・大学生のプロジェクト型教育を支援。ミャンマーや英オックスフォード等でも活動。

▶このパラレルワーカーへのご相談はこちら

コーチングとは

──コーチングの定義について、一般的なものと合わせて五島さんの考えも教えてください。

ICC(国際コーチング連盟)創立者のオコナーは、【コーチングのすべて】という著書の中でこう書いています。

「コーチングとは何ですか?と尋ねられるたびに、私たちは考えなければなりませんでした。その質問に答えるには一冊の本が必要です」と。

コーチングという言葉には、概念、コンセプト、原理原則、手法、コーチとクライアントの関係性などのすべてが込められているがゆえ、説明が複雑化するのでしょう。

ICF Japan(国際コーチ連盟ジャパンチャプター)の定義はこうです。「コーチングとは、思考を刺激し続ける創造的なプロセスを通して、クライアントが自身の可能性を公私において最大化させるように、コーチとクライアントのパートナー関係を築くことです。対話を重ね、クライアントに柔軟な思考と行動を促し、ゴールに向けて支援するコーチとクライアントとのパートナーシップを意味します」と。これは「相手の目標達成を支援するコミュニケーションと、その関係性」と言い換えることができます。

このように説明すると、コーチングスキルの何たるかばかりが注目されがちです。しかしその出発点に立ち返れば、目の前にいる相手の真の目標に耳を傾け、その達成を応援したいと願う「チアスピリット」が先にあります。相手の可能性を信じ、成長や挑戦の後押しをしたいという願いを叶える手段の一つとして、コンサルティングやメンタリングなどと並んで「コーチング」があるのです。

コーチングでは「相手の中に答えがある」ことを前提にしています。自分自身で納得いく最適解を出してもらうために、コーチはアドバイスや答えの提示はしません。「いま自分が考えるに値する問い」をコーチとともに探り、答えを模索し、言葉にします。

変化と成長をもたらすのはコーチではなくコーチとの対話であり、対話によって自分で「発掘した解」を行動に起こすご本人です。コーチとの対話は半月〜1カ月間にわずか30〜60分間。セッションではない大半の日常をどう過ごすのか、そのビジョンを鮮明にする時間を持つことで、集中力とエネルギーを高めて目標に臨むことができるようにする。それがコーチングです。

(図)コーチングと他手法の比較

(図)コーチングが機能しやすい領域

コーチングが再注目されている背景

──最近、プロコーチを紹介するサービスや、【一兆ドルのコーチ】がベストセラーになるなど、コーチングについて目にすることが多くなりました。また企業でもコーチングを研修やマネジメントに導入するケースも増えてきたように感じます。その背景には何があるのでしょうか。

日本企業にコーチングが急激な広まりを見せたきっかけは、大きく2つあります。

1つは「2002年の日産自動車の取り組み」です。1999年にCOOに就任したカルロス・ゴーン氏がわずか4カ月で「日産リバイバルプラン」をまとめあげ、リストラやコストカットなどの改革を実行。2001年には見事黒字に転じました。

 「日産自動車復活の最大の成功要因はモチベーションの回復である」

「私は日産のコーチである。日産にいい試合をして勝ってもらう。従業員にはモチベーションを持たせたい」

「経営の仕事はただ判断するだけでなく、コーチングも必要だ」

 当時ゴーン氏がこう話す通り、従業員のモチベーションを高めるためにあらゆる組織の社員と積極的にコミュニケーションをとりました。そして2002年よりコーチ・エィのプログラムを取り入れ、管理職向けのコーチング研修を大々的に実施。メディアでその取組みや成果を語ったことで、以降日本でもコーチング研修がマネジメントの必須スキルとして広まりを見せたのです。

もう1つは、2017年に出版された【ヤフーの1on1】です。これを契機にあらゆる企業で1on1が導入されるようになり、それを支えるスキルの根幹としてコーチングが再注目されるようになりました。

また日産自動車の影響で広まったコーチング研修も、以前は半日~数日間の短期間だったものが、長いところで半年程度かけて初級コーチ資格レベルまでトレーニングする企業が出始めるほどに拡大。中には多くの社内コーチを養成して組織開発を行う企業もあるなど、こうした社内コーチの広まりが1on1ブームを水面下で支える形となっています。

現在に話を戻すと、「生き方や働き方の多様化」がコロナの影響もあり加速し、人生設計に迷いを持ちやすい社会背景から、個人でプロコーチにコーチングセッションを依頼する方が増えていると考えます。またリモートワークの普及により遠隔マネジメントの難しさを抱えるマネジメント層からも、これまで以上にコーチングを学ぶ必要性を訴える声も聴こえてきます。

こうした需要に応えるように、コーチングを提供する人口も増加してきました。副業・複業の広まりによって、社内コーチをされていた方が社外で活動されるケースも増えたことがその要因の一つにはあります。

不確実性が高い世の中では、個々が納得感のある「自分だけの答え」を欲します。そうした時代背景が「コーチングを学ぶ」「コーチをつける」という双方の選択肢を一般化させたのは、自然な流れと言えるでしょう。

あえて付言しますが、コーチングはミーハーに飛びつく一過性の流行の類ではありません。あくまで目標達成を手助けする手段の一つであり、必要なときに利用できる「インフラ」的なものとして今後もっと広まっていくものだと考えています。

マネジメントにコーチングを取り入れるために

──「マネジメント手法の一つとしてコーチングを取り入れる企業が増えた」とのことですが、実際に導入する際にはどんなことに気をつけるべきでしょうか。

組織フェーズや課題により、取り組むべき主題は丁寧に診断する必要があります。まずは、組織が以下のどの段階にあるかを判断します。

<第1段階>

チームやメンバーマネジメントよりも、起業家自身にコーチをつけ、その目指す世界観を描き続けることや、自分自身の心身のマネジメントに目を向けることが必要です。

<第2段階>

人材の波が起こり、マネージャーや先輩社員から新入社員へ、職場内でさまざまな文化が伝えられていきます。またこの時期にはリーダーがプレイングマネージャーとしてピープルマネジメントも行うようになるため、一人ひとりへの目標の強調とそれに向けた行動のサポートが必要になります。

<第3段階>

マネジメントのためのリーダーが生まれてきます。会社が目指す方向性と一人ひとりの行動を結ぶコミュニケーションとして、コーチングが機能します。リーダーとメンバーとの対話を通じて、その前進や個人の成長を支援する形です。

<第4段階>

文化に関する問題特定、目指す状態の明文化、現状とのギャップ特定、理想の状態への移行・維持などを仕組み化します。ここでは、文化に根ざした一人ひとりの意識や行動を促すためのコミュニケーションとして、コーチングによる対話を活用するケースがあります。

  組織の成長段階 重要開発分野 売上高
(主にサービス業)
この時期の主な文化背景・求められるマネジメントスタイル
第1段階 ベンチャー創業期 市場と製品 〜3,000万円 起業家がプレイングマネージャーをしながら、自ら手本を示し、
日々のやりとりを通じて文化が継承される
従業員は互いをよく知っており、
会社が何を達成したいか理解している
第2段階 事業拡大 資源と
オペレーションシステム
〜3億 組織開発創始期
マネジャーがプレイヤー、
ハンズオンタイプとして、 
ピープルマネジメントスキルを
身につける
「ベンチャー」から
「ベンチャー的な風土を残した
 プロフェッショナル企業」
への移行が求められる
第3段階 プロフェッショナル化 マネジメントシステム 〜30億 経営が権限移譲を行い、
マネージャーはプロマネージャー
としてのマネジメントスキルを
強化する
会社の方向性と合致した
部門目標の管理・計画立案・組織化・動機づけなどが求められる
第4段階 コンソリデーション
(強化)
企業文化 〜160億 人材の入れ替えが複数回
起こるのに合わせ、
文化継承を公式に行う
日々のマネジメントでその実行を図りモニタリングする

また、人の行動は個人の意思決定により行われます。その意思決定は、各自の頭の中の自問自答によってなされます。その問いは往々にして偏りがちで、いつも同じ問いをしていれば似たような解答が生み出されることになります。

コーチングはここに「いつもと違った問い」「いま最も向き合うべき問い」を持ち込み、創造的な自問自答へと変化を促します。その意味では、上司から部下、年長者から若年者へのみならず、時には新入社員から社長へも創造的な問いを生み出すことができるのです。

例えば以下のような問いにより、行動変容を促すことができます。

(図)行動変容に機能するコーチング的な問いかけ①

ビジネスシーンにおけるコーチング会話事例

──マネジメントにコーチングを用いた際、具体的にはどのようなコミュニケーションが行われるのでしょうか。イメージできるような事例があれば教えてください。

大前提として、コーチングは万能ではありません。例えば緊急事態においては、悠長に質問で答えを引き出している場合ではないこともあります。状況に合わせて適切に選べるようにすることが重要です。コーチング的ではない会話を求められるシチュエーションがあるということも理解しておく必要があります。

また忘れてはいけないのは、前述の通り「新しい生き方や働き方に目が向き、静かに悩んでいるメンバーがいる」こと。転職や副業・複業が当たり前になってきた現代では小手先のテクニックだけで仕事へのモチベーションを管理することは困難です。マネジメントにあたる皆さんは、質問や傾聴のテクニックなどに頼るだけでなく、ぜひ「相手との間に深い信頼関係は築けているか?」「相手に対する関心を心から持てているか?」と、自分に問い直し続けましょう。

先日ある企業の取締役が、部長との1on1の時間で話したときのことを、私に教えてくれました。
質問を通して気付きを与えられた好事例なので、具体的なストーリーをご紹介します。

<1on1での会話内容>

部長はため息をつきながら1on1の場に現れ、挨拶の声にも、抑制を感じながらも明確に「いら立ち」が表れていました。席につくなり話し出します。
部長(以下「部」):「久々に会議で怒鳴ってしまいましたよ」
聞いてみると、どうにもマネージャーたちが言われたことしかやってこない、ということへ憤りを感じているようです。決裁権を渡しているにも関わらず、いつも受け身で何でもかんでも聞きに来る。そして、その先のメンバーの動きも止まっている。部長は20分ほど「いかにマネージャーらが主体的でないか」を語り続けました。
一気に語り終え、大きく息をついたところで、入室時よりも表情が和らいできた部長に、取締役は問いかけました。
取締役(以下「取」):「話してみて、どう?」
部長は答えます。
部:「いきなり愚痴ってすみません。でも聞いてもらってすっきりしました。ずっと思っていたことだったから、会議をきっかけに爆発してしまって。でも、ずっとこんなこと言っているのはかっこ悪いですよね。自分だって、マネジメントする立場なんだから。認めるのは辛いけど、彼らをマネージャーに引き上げたのも、関わってきたのも自分だし…」
落ち着きを取り戻した部長は、マネージャーに向けていた「意識の矢印」を自分に向け始めました。そこで更に取締役は質問をしてみます。
取:「マネージャーにも役割を果たしきれていない部分があるとは思うけど、これから先も君が『マネージャーの責任』という見方をし続けると、どうなると思う?」
部:「仕事が進まないし・・・自分が、私が、責任を果たしてないってことになりますね」
取:「なるほど。では、そんな責任感のある君は、これからどうする?」
部:「・・・マネージャー一人ひとりの事情を、ちゃんと聞いてみようかな。1on1の時間はとっているけど、ほとんど仕事の進捗しか話してないんですよ。ぼく話しづらいのかな、もしかして」

コーチングには「主体者」と「被害者」という捉え方があります。

私たちは、周囲の環境に左右されやすく、いとも簡単に「被害者」のスタンスへ引き寄せられます。それは役職には関係なく、意志の強そうな経営者でさえ簡単に陥るのです。

今回の部長は、創業期から会社を支え、新たな仕事を生み出し、とても精力的に創造的に働く力強いリーダーです。それでも、マネージャーの主体性を育む観点では、「マネージャーのせいで自分は苦労しているんだ」という被害者のスタンスに飲み込まれていました。

そういった時にも、俯瞰して考えてみると、自分に矢印を向けて捉えることができるようになります。

今回の事例は、質問を通して、部長の中にあった「冷静に外側から眺める目線」を引き出しており、現場におけるコーチングの良い例だと言えます。

どんな状況にあっても、私たちは自分のスタンスを自分で選ぶことができます。
自分自身で一歩外側から眺める状態をつくるために最適なのは、誰かに被害者としてのストーリーを聞いてもらうことです。

ストーリーを聞いた側の人間は、以下のステップで本人の気付きを引き出すことができます。

1.被害者としてのストーリーをとことん聞き切る
2.被害者でい続けることにより待ち受ける、将来を想定する
3.主体者として選ぶストーリーを描く

オススメ本(10冊)

──「マネジメントにコーチングを活用したい」と考える方にオススメできる書籍を教えてください。

私がコーチングに興味を持ったのは、遡って高校生の時です。この15年ほどの間に書店のコーチングコーナーに並ぶものはほとんど読みました。その中から、

「一人の高校生がコーチングと出会い、自分の夢との交点を見つけて、仕事やマネジメントへの活用、果てはプロコーチやコーチ養成に進む道のりを、それは信ずるに値するものだと思わせてくれた本」9冊をここでご紹介します。

最初はどの本でも良いので、自分が吸収しやすい言葉で書かれているものを参考にしてみてください。

<初級編>

高校生の頃、アルバイト先でこれを試してみようと思えた2冊。コーチングの概要やスキルの全体感を知ることができます。

新 コーチングが人を活かす/鈴木 義幸 (著)

この1冊ですべてわかる 新版コーチングの基本/コーチ・エィ(著), 鈴木 義幸 (監修)

<中級編>

新版 すべては「前向き質問」でうまくいく 質問思考の技術 クエスチョン・シンキング/マリリー・G・アダムス (著)

プロとして働きはじめて「やっぱりコーチングって良いなぁ」と思いを深められた本。問いの力を知ることができます。

3分間コーチ ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術/伊藤 守 (著)

社内にこんな時間が溢れていたら良いなと、勤務時間に希望を見出せる本です。

ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか

<上級編>

組織の観点から個人を見たくなったときに読む4冊です。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践/ロバート・キーガン (著)

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

最難関のリーダーシップ ― 変革をやり遂げる意志とスキル/ロナルド・A・ハイフェッツ  (著), マーティ・リンスキー (著), アレクサンダー・グラショウ (著), 水上雅人 (翻訳)

ダイアローグ 対話する組織/中原 淳  (著), 長岡 健  (著)

その他

コーチング全体が見えた後に改めて読むと、背筋を正してくれる資料です。こちらはコーチング玄人向け。

国際コーチ連盟が定めるコア・コンピテンシー・モデルの更新(2019年10月)

編集後記

マネージャーがメンバーと1on1をする時に、「やりたいことが分からない」と言われる機会も増えてきたと聞きます。生き方や働き方が多様化し、自分で選択できる幅が増えるというメリットがある反面、迷いが生まれやすいというデメリットもあるのでしょう。これからのマネージャーにはそこに応えていく力が求められるはずです。

「まず型から入り、1日一つずつテクニックを取り入れてみるだけでも、たくさんの気づきが生まれます。」五島さんがこうオススメしてくれる通り、まずできるところから日常業務にコーチングを取り入れてみることが、メンバーはもちろん、あなた自身の成長にもつながっていくかもしれません。

Category : 人事のノウハウ
                  トップへ戻る