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企業インタビュー

【前編】「100人の壁」を乗り越えて、”非連続の成長”の実現へ。人事制度改革によるスタディストの挑戦

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スタートアップ企業/ベンチャー企業が急激に成長する上で、乗り越えなければならない「組織の壁」があります。それは、成長過程で訪れる、「30人・50人・100人の壁」と言われ、同じ志で集まっていた集団から組織へと変化するにつれて生じるもの。経営層による直接のマネジメントに限界が出てきてしまい、今まで培ってきた企業文化や理念、ビジョンの浸透が困難になってしまう従業員数の境界線のことです。

今回、ビジュアルSOPマネジメントプラットフォーム『Teachme Biz(https://biz.teachme.jp/)』を開発、提供している株式会社スタディストの取締役 CFOである山下 公平さんに、「100人の壁」を乗り切るために人事制度を変更したお話をお聞きしました。2020年2月に大幅な人事制度の改革を行ったその背景やプロセス、関係者の巻き込み方までを、前編・後編の全2回に分けてお届けいたします。

<プロフィール>
株式会社スタディスト 取締役 CFO 管理部長 山下 公平
東京大学大学院工学系研究科物理工学科卒。野村證券投資銀行部門においてM&Aアドバイザリー業務に従事。2011年から米国マサチューセッツ工科大学スローン校に留学し、MBA取得。
「会社経営に携わる」という想いを実現するため、キャリアを活かせる可能性を模索する中、創業者の描くビジョン・ミッションに強く惹かれて2016年12月株式会社スタディストに参画。財務・経理本部長として、資金調達から組織戦略、採用設計まで管理部門を担っている。

制度改定の背景、スタディストに起きていた課題とは

───今年の3月より人事制度を変更されたとのことですが、なぜ抜本的に人事制度を改革することになったのでしょうか?背景を教えてください。

社員数が増えていく過程で、「人事評価」という仕組みで会社の成長を加速させていきたいと考えたことが背景です。

弊社は2010年の創業以来、おかげさまで多くの顧客に恵まれ、安定的な成長を遂げてきました。しかし『Teachme Biz』がもっと多くの方に認知され、愛されていくためには、安定的な成長ではなく”非連続の成長”をし続けなければいけないと考えました。

また、よく組織成長の話で『100人の壁』などと言われますが、従業員が50人、70人ぐらいの時から壁を感じる状態でした。何が起こっていたかと言うと、組織規模が大きくなる中で、経営戦略が全員に行き届かなくなったり、誰が何をしているのか把握できなくなったり。一人ひとりの状況が分からないことが増えていました。

意識して生まれたカルチャーではありませんでしたが、スタディストは昔から空気を読める人が多かったんです。例えば、「会社がこういうこと期待しているから、▲▲をやろう」「周りの社員はこんな風に動いているから、これに取り組もう」とか。空気を読む力に依存する組織ができあがり、助けられていた部分があったのでしょう。しかし50人を超えた頃から、空気読み力だけで束ねることが難しくなってきた。想像できなかったハレーションが生まれることも増えてきたのです。

そこで、冒頭に申し上げた”非連続の成長”という方針・メッセージを浸透させていくために、「わかってくれるだろう」「きっとこういう風にやってくれるだろう」と空気を読んでくれることに期待するのではなく、人事制度によって方針を浸透・定着させていきたいと考えました。

───”非連続の成長”を実現するためだったのですね。その中で「どういう人材を評価したいか」という点は、他のボードメンバーの方も含めてどのようにお考えだったのでしょうか?

それがまさしく今回の評価制度に落としたところで、議論した部分です。

最初は「こういうメンバーを評価したい」と思うポイントが各ボードメンバーでバラバラだったので、共通しているところを探ったところ、『Teachme Biz』というプロダクトへの想いの強さが一致していました。

開発の人はもちろん自分で作っているので大好きですし、営業メンバーも、ちゃんと価値を伝えて売っていきたいと、心からレコメンドできるプロダクトだと思っている。

そのため、プロダクトの成長を軸に評価制度についても全員で議論しました。

そして最終的には『Teachme Biz』がドラスティックな成長をしていくことを指針に、「急成長を実現するメンバーを評価する」という方針に決めました。

ここで「急成長」と定義した理由は、当時のスタディストが良くも悪くも「成長しようと言わなくても、自然と伸びていく」というフェーズになっていたからです。

背伸びして頑張らなくてもなんとなく成長できている時期がしばらく続いていて、「やっぱり成長し続けていくためには歯を食いしばらないとダメだ」という発信をした時に、社内の反応が分かれてしまっていたんですね。

そのため、我々ってこういう風に仕事に向き合っていかないといけないよね、急成長し続けないといけないよね、というメッセージを改めて浸透させていく必要があると考えました。

皆が小さなミラクルを起こしていきながら、それが積み重なってチームとして大きな急成長に繋げよう。そういったメッセージを込めて、「急成長」を軸に評価制度に落としていくことにしました。

「急成長」という組織文化を、人事評価で実現する方法

───「急成長」を人事制度で評価するとは、具体的にどのようにされたのでしょうか。

まず「急成長」に必要な項目をメンバーで議論しました。結果的に、抽出された項目をグルーピングすると「プランニング」「プロセス」「グロース」という要素に分類できたので、その3つを評価項目の中に組み込みました。

「プランニング」

プランニングとは、計画性・戦略的思考があるかということだけでなく、会社の事業計画や事業戦略にどれだけ参画しているか、という定義にしています。例えば、経営陣や上司が決めたことをタスクベースで捉えてただやるだけ…となるか、戦略の背景を理解した上で実行するかによって、仮に最終ゴールは同じでも伸び代が大きく変わってくるんですね。なので、「戦略にどれだけ参画する姿勢を持っているか」という観点は非常に重要な指標です。

「プロセス」

私たちは、組織力とは「仕組み・プロセス」に左右されるものだと捉えています。属人化せずに誰でも同じようにできる、もしくは、チームで取り組めば最大限な成果を出せる。組織である以上、仕組み化は非常に大切です。例えば、入社時のトレーニングをオフラインじゃなくてオンラインでもできるように移行する。そして今までと同様の成果を出せるようにする。これも立派な仕組み化だと思っています。そういった、組織目線でプロセスを作っていく観点があるかもすごく大切にしています。

「グロース」

これはマインドセットに対する評価です。一般的な成長というのは、普通に頑張っていればできるんですけど、「急成長」となるとそれなりにリスクを取らないとダメですし、厳しい議論もしなくてはいけない。結果的にストレスに感じることだってあるでしょう。そこまでしてでも、しっかり成果出して成長し続けなければならないというメッセージを込め、汗をかくことの重要さを発信するために、評価指標に入れました。

また、この3つ以外に、「成果をあげられているか(アウトプット)」「仕事に応じたスキルは備えているか(スキル)」といった、基本的な評価項目を加えて、グレードテーブルと関連付けた形になります。

───アウトプット、スキル、プランニング、プロセス、グロースと、5つの評価軸を設けているのですね。実際に、どのように評価されているのでしょうか。

グレードテーブルをベースにしています。5つの評価項目に対して基準をクリアするとグレードが上がり昇給・昇格するモデルで、非常にシンプルな設計にしています。

評価を行う上で強く言っているのは、「その5項目を全部満たせば、次のステップに上がることができる」ということ。しかし、全部が同じ粒度で満点を取らないと絶対に上げないわけではありません。上司部下間で目標に濃淡をつけてよいとしております。例えば、「あなたはプランニングが足りてないから、今回は特にここを強化しましょう」「アウトプットはできているから、プロセスを意識しましょう」など。

まだ制度変更後の最初の評価タイミングを迎えていませんが、各グレード条件を達成するために「今期はこういうことをやります」と宣言、実際の取り組み内容に対して上司がフィードバックしていき、そして実際に達成できているのかを期末に確認する…というプロセスを想定しています。

また、特殊な部分で言うと、それとは別でOKRを走らせています。

―――OKRも同時に人事評価として運用されているのですか?

OKRは完全に「チームパフォーマンスにおけるマネジメントツール」として捉えています。そのため、同時に運用はしているものの、OKRと評価は完全に切り離していますね。

OKRは、経営が固めた方針に沿って期初に立てておく。1週間の動き方を考え、素早くサイクルを回していくためのツールというイメージです。逆にグレードテーブルは、前回のフィードバックを受けて何が欠けているのか、何が課題でどうすれば改善されるのか…など、比較的ゆっくり目標を決めていきます。もちろん、グレードテーブルとOKRが結びつくこともあると思いますし、それは会社として許容していますが、OKR自体がそのままテクニカルに評価に連動していることはありません。

―――改正前の評価制度はどのようなものだったのでしょうか。

成果を期初に宣言し、それを達成できたかどうか…というMBO(目標管理制度)をそのままやっていました。

MBOは、今期はこれをします、ウエイトはこうします、すべて達成したら昇格します…というものですが、一発ホームランを打った人はどのように評価するんだという使いづらさもありますよね。達成したけど、それって偶然が重なってコトが進んだだけで、スキルとか全体感で見るとまだ昇格は早いよね、というケースも多く、どう処理していいかわからないということも発生していましたね。

―――MBOを導入されていたのですね。そこから現在の人事評価制度に変更するまでのプロセスには苦労されたことも多いと思います。ここから、実際の制度改定のプロセス・運用についてお聞きできればと思います。

後編もお楽しみに!

この後山下様より、現場の納得感を醸成しながら人事制度を改定していく具体的手法についてお話しいただきました。次回の記事でご紹介いたしますので、お楽しみに!

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